• 作者：北辰青年
• 时间：2021-12-23
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无论在什么行业，每一个人都要面对来自组织的各种类型的评估。这种评价有时是业绩评价，有时是上级的评价。估价决定了每个人的报酬，升职，但是除了确定你能得到多少钱之外，评价也会影响到每个人对自己在公司中工作的看法。上司的负面评价可能导致雇员在工作中感到羞愧、心境疲倦、幸福感下降(Xing,Sun,&Jepsen,2021)。
 

当然，所有这些的前提都应该是，上司的反馈是准确的，否则，我们就不应该经历基于错误反馈的消极情绪体验。但是问题是，上司的反馈是否正确？
 

最近二十多年来，有关专家对“专门化评估者效应”这一现象进行了研究。术语看起来很复杂，但解释起来却十分简单：评价者在评判别人时，不能完全客观地反映对方的情况，在评价中，有一定比例的内容实际上就是反映了评价者本身。
 

那是什么比例呢？虽然各研究所占比例略有差异，但总体上保持在50%以上，这一数字平均为61%。也就是，你所收到的反馈中，只有不到一半直接反映与你有关的信息。
 

举例说明一下，便于你们理解。

例如，你在周例会上做报告，而你的上司觉得报告应该放慢，也许这不是因为你说话太快，而是你的上司喜欢缓慢地讲故事。相同的情形，同样的速度，如果是面对一个雷厉风行的上司，你很有可能得到的反馈就是——加速报告，节约时间。
 

例如，你的上司认为你的汇报应更多地体现在项目中出现的难点，这份建议有可能是由于上级本身的问题导向方式，如果上司更喜欢体现工作亮点，那么你所获得的反馈将变成，减少对问题的叙述。
 

不仅仅是工作结果的反馈，基于个体的评价往往受“特定评估者效应”的影响。
 

例如，在「战略思考」、“发展潜能”、“解决问题能力”等方面，上司给员工的反馈往往反映出自己对“策略”、“潜能”、“能力”的定义与理解。每一个人的不同性格、经历、环境，都会塑造出独树一帜的「思维构架」，在这一「构架」中形成观点与决策，对别人的评价自然不例外。如果将你置于另一种不同的“框架”中进行评估，很可能会听到截然不同的意见。
 

对于员工的最优反馈方式，是领导和人力部门需要考虑的问题。但是，作为员工，即信息的接受者，我们也可以调整接受信息的方式。
 

1、考虑评估背景风格。
 

下一次听到评估时，要把评估作为对自己能力的客观反映，首先要考虑提供评估的人本身的特点和行为方式。

就完成任务而言，我们自然要按照上级的要求来修改优化，但是对于对个人的消极评价，我们不必急于把自己当作客观的反映而对此感到遗憾。
 

2、考虑评估分配。

在情况允许的情况下，可以考虑与上司对自己的评价和对其他同事的评价进行比较。
 

当进行职业能力测验或职业性格测验的时候，调查人员一般不会仅仅依赖被试的绝对分数去判断被试的情况，而是把被试的分数与所有参加过同一测验的人进行比较。
 

举出不太真实，却很有说服力的例子，在一份用来衡量工作人员外向的调查问卷中，假定1分为极内向，100分为极外向，而你的分数为70。用绝对分数来衡量自己是比较外向的，但是如果你所在的公司里的每个人平均得分是80分，那你就是“偏内向”。
 

类似地，上司也有自己的评价标准，如果上司对大家的评价都是“战略思考有待提升”，那么这一评价对你个人的评价可能并不多。即使上司对其他人的评价大多是「战略思考不足」，对你的评价则是「战略思考不足，有提升潜能」，那你的处境也许比多数人更好。
 

3、把注意力放在对你有帮助的那个点上
 

诚然，上司的反馈中，部分反映了上司的意见，但是我们也不必走到另一个极端——对自己的忠告全然不顾。
 

在自我成长的过程中，来自他人的反馈，即使只有10%有益于自身，我们也可以从中得到启示，以提高自我。那些给我们提供帮助的反馈，有可能是和我们产生共鸣的话，或者是多次从别人口中听到的建议。
 

移去那些令你烦恼的反馈，去发掘那些真正推动你自我提升的信息，或许是使反馈更有价值的策略。
 

总体而言，筛选上司反馈信息的过程实际上也是一种“准确归因”的过程——你需要辨别哪种评价是归因于外部(上司)，什么是内因(本身)，而要作出准确判断则需要充分认识自我。
 

不好的一面是，要把这两者都做好并不容易，我们需要从大量的信息中抽丝剥茧，并与顽固的认知偏差作斗争。